舞活“E”龙头 “12345”做优EPC项目设计管理

　　去年以来，随着贸易战不断加剧、国内房地产市场调控加码等多重因素叠加，建筑市场陷入低迷，或问：发展新动能在哪？

　　EPC可优化设计，控制投资，缩短工期，降低成本，为建设单位提供一揽子解决方案，多方共赢。中建五局河南公司准确把握市场发展形势，根据局要求，敏捷行动，着力EPC市场，主攻EPC高端项目，落地了一批优质项目。

　　中标商丘西部安置区项目，项目位于商丘市睢阳区，总建筑面积188万平方米,合同额70亿，业态形式包括住宅、学校、医院、商业及配套基础设施。

　　中标驻马店市青少年宫综合体建设PPP项目，项目位于驻马店市驿城区，总建筑面积8.9万平方米,合同额9.2亿，为驻马店市首个大型科技类公共建筑。

　　中标许昌沃特玛汽车产业园项目，项目位于许昌市城乡一体化示范区，总建筑面积25.6万平方米，合同额6.3亿，业态形式包括工业厂房、宿舍、办公、仓库，是以新能源汽车电池全产业链为主，产能规模10GWH的新能源设备制造产业园区。

　　中标郑州高新区榆林安置房项目，项目位于郑州市高新区，总建筑面积60.5万平方米,合同额15亿，业态形式包括住宅、办公、酒店、商业、物业用房。

　　据统计，2018年上半年，河南公司中标EPC项目6个，合同达110多亿，业态形式多样化、社会影响力大，为公司从传统的施工总承包到EPC工程总承包的转型提供了强力支撑。目前河南公司在施EPC项目11个。

　　EPC项目的落地只是开始，如何做好EPC项目的管理，设计是关键，位于EPC项目前端的设计决定了整个项目75%~85%的工程造价，并且贯穿了整个项目实施的全过程，想要“E”军突起，就必须舞好“设计”这个龙头。

　　为适应建筑业市场“新常态”，抢占EPC工程总承包高地，河南公司在局设计管理部的指导下，不断实践，形成了“12345”的设计管理法则。

　　明确公司、项目两级设计管理架构，公司成立设计部门，项目设置专职设计管理人员。目前河南公司已有设计人员18人（其中9人专职，9人兼职。）

　　规范设计管理流程，明确四个阶段的工作流程和内容（方案设计、施工图设计、二次深化设计以及施工配合）。

　　报批报建计划：项目中标一周内确定报批报建专职人员；公司主导6个控制性节点时间制定（修规批复、第三方指标复核、人防批文、人防图纸审查、施工图纸审查、消防审查）。

　　设计进度计划：项目中标一周内确定专职设计管理人员；编制设计进度计划（方案设计、施工图设计、二次深化设计进度），确定关键节点（桩图、基础图、地下部分图纸）。

　　施工图设计指导书：施工图设计前，项目根据公司编制的施工图设计指导书模板库（含汇总设计做法以及常见设计问题），选择做法，规避问题。

　　设计与招投标相融合：在项目营销阶段提供专业支持，主动为业主提供规划设计方案，解决业主诉求，增加项目中标率。

　　设计与采购相融合：采购工作前置，通过提察、询价、预定相关材料设备，并反应在施工图中，丰富材料设备资源库。

　　设计与施工相融合：提虑施工新工艺、新材料的可行性以及设计成果的可操作性，确保施工便宜性。

　　在11个EPC项目的管理实践中，河南公司探索出了“12345”设计管理法则，为EPC项目的设计管理提供针对性指导，同时，为项目的工期履约、质量控制和成本管控提供技术保障。

　　去年以来，随着贸易战不断加剧、国内房地产市场调控加码等多重因素叠加，建筑市场陷入低迷，或问：发展新动能在哪？

　　今年上半年，中建五局签约1498亿元，再创历史新高。EPC项目同比增长316.5%，成绩亮眼。目前在手EPC项目72个，共计800多亿元。这表明EPC已成为五局发展新动能。

　　2016年住建部以国务院名义出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿，以下称《办法》），标志着中国建筑业工程总承包时代正式开启。EPC，或曰工程总承包，是指采用设计—采购—施工总承包或设计—施工总承包的一种工程管理模式。是国际通用的工程管理模式。上世纪80年代初五局首次走出国门，承建伊拉克大坝，采用的就是工程总承包模式。推行工程总承包管理模式是与国际接轨，是我国消除长期以来条块（设计、施工）分割、集约化做大做强建筑企业的战略举措，是中国建筑企业转型升级和走出去的必然选择。EPC可优化设计，控制投资，缩短工期，降低成本，为建设单位提供一揽子解决方案，多方共赢。是PPP清理规范背景下的市场新窗口。

　　《办法》出台后，各地纷纷推出《实施细则》，加快推进工程总承包，规定政府投资和装配式建筑项目按比例实行工程总承包模式，或30%，或50%。这就意味着不具备工程总承包能力和条件的企业将没有资格承接这些项目。未来工程总承包项目占比会越来越大，发展海外业务更是要与工程总承包模式打交道，因此，工程总承包既是我们现在的饭碗，也是我们的未来。

　　在这样的背景下，发展EPC自然成为五局转型升级的重要方向。从2016年起，五局敏感把握政策导向和市场趋势，加快向工程总承包管理模式就位，尤其2018年上半年，召开首次工程总承包(EPC)管理推进会，局、董事长田卫国将提高工程总承包能力和发展工程总承包业务定义为五局应对外部变化、抢占新市场制高点的必由之路，是五局由单一承建商向投资商、建造商、运营商“三商一体”升级，实现“结构、品质、规模”系统性提升的必由之路。会后出台五局首版《工程总承包管理指导意见》；挂牌成立中建五局建筑设计院，组建设计管理部。与此同时，各二级单位也迅速完善设计机构，组建设计人才队伍。

　　发展工程总承包管理业务，面临挑战很多。首先在投标环节，就不能再以建造为唯一考量对象，而是要以设计为先导，对工程建设全过程全要素进行考虑。设计既要满足功能审美要求，又要满足施工要求，还要满足经济效益要求。作为项目经理，不能再满足于当好“车间主任”，而要统筹设计、采购、施工全过程。商务线条则要从重新认识合同计价模式入手，一探设计深化、优化阶段的堂奥。设计院也不能再像以前那样只管好自己的“一亩三分地”，而要和施工全过程深度融合、全流程密切协同。在局层面，要对EPC出台的背景、政策、目的、实施途径，各地市场、竞争对手等进行深入调查研究，迅速做好顶层设计，进行统筹指导和管理。

　　先人一步，才能抢得先机。2015年开启PPP元年，五局敏捷行动，举全局之力拓展PPP市场，风风火火抢割“头茬韭菜”，两年多承接上千亿PPP项目。五局年合同额也首次超3000亿元，提前实现“千亿五局”奋斗目标。2016年EPC政策甫一出台，全局上下又一次迅速行动，打响EPC攻坚战，成果丰硕。

　　机会就是这样：抓得太早，可能成为先驱和先烈，抓得太晚，又可能连残羹冷炙都吃不上。先人一步，步步领先。发展PPP就是明证。